Мой опыт управления: лояльность, обещания и контроль

Когда лояльность важнее компетентности

Когда я работал в игровом стартапе FLEXER, у основателей начались проблемы с инвесторами, и нам стали сильно задерживать зарплату. Сильные специалисты, пришедшие после первого раунда инвестиций, возмущались и уходили; работа встала, а костяк команды продолжал работать без денег, потому что верил в проект. Я был среди оставшихся и до сих пор не считаю ту веру глупостью, но было бы удобно превратить собственный выбор в мерку чужой порядочности. Человек мог уйти не потому, что оказался ненадёжным, а потому, что не мог позволить себе финансировать чужую компанию своим трудом. Поэтому вывод из той истории для меня не в том, что нужно искать сотрудников, способных дольше обходиться без зарплаты, а в том, что отношения внутри команды нельзя начинать строить в день, когда закончились деньги.

Воспитать сотрудника или нанять готового специалиста

• Начинающего сотрудника имеет смысл растить, когда у меня есть время учить, право дать человеку ошибиться и работа, на которой ошибка не обойдётся слишком дорого. Сам по себе небольшой опыт не делает человека ни благодарнее, ни честнее.
• Опытного специалиста стоит приглашать, когда цена промедления или ошибки выше стоимости найма. Профессионал, который ясно обсуждает деньги и границы ответственности, может оказаться надёжнее энтузиаста, обещающего полную самоотдачу до первого сложного разговора.
• Лояльность руководителя тоже должна выдерживать неудобства. Если я жду, что человек останется рядом в трудный момент, мне стоит заранее ответить себе, останусь ли я рядом с ним после его ошибки или при появлении более выгодного кандидата.

Как мотивировать команду и не управлять каждым

Когда я продюсировал и активно работал с лидерами мнений, я совершал управленческие ошибки и охотно списывал их на характер инфлюенсеров. Сегодня я бы начал с другого вопроса: насколько понятны людям условия работы и причины происходящего, если сезонная просадка заставляет всерьёз думать о разрыве контракта? Энтузиазм здесь полезен, пока за ним стоит внятное объяснение дальнейших действий; бодрый тон сам по себе не отвечает на вопрос, будет ли у человека работа. Когда я организовывал мероприятия, на меня работало около 40 продажников, из которых хорошие продажи делали от силы 4–5 человек; я пытался руководить всеми сразу и в итоге всех растерял. В обеих историях моё участие было необходимо, но я плохо различал, где от меня требовалось объяснение, где обучение, а где — изменение самой организации работы.

Небольшая команда не обязана быть удобной

• В истории с продажами мне стоило сосредоточиться на сильнейших сотрудниках, улучшить для них условия и рассмотреть небольшие команды вокруг них. При этом лучший продавец не становится хорошим руководителем автоматически: желание и способность учить других пришлось бы проверять отдельно.
• Универсальную норму прямых подчинённых я бы не назначал. Сложность задач, самостоятельность сотрудников и цена ошибки говорят о нагрузке больше, чем число людей в общем чате; иногда небольшая команда требует почти непрерывного участия.
• Для задач с высокой неопределённостью мне ближе небольшой состав сильных самостоятельных людей. Но компактность не отменяет необходимости заменять друг друга: команда, в которой уход одного человека останавливает работу, может оказаться очень хрупкой.

Как обещания и контроль влияют на доверие

На моих мероприятиях спонсоры охотнее соглашались на повторную работу, когда я давал громкие обещания; думаю, заранее обозначенный результат было проще заметить и оценить. Однако из этого легко вывести слишком удобное правило «приукрашивать можно и нужно» и начать считать умение произвести впечатление самостоятельной заслугой. Создавая первый отдел продаж, я допускал похожую ошибку с другой стороны: ожидал, что продавцы сами разберутся, потому что хороший результат отвечает их интересам. Совпадение интересов не объясняло сотруднику, как действовать, точно так же как перечень выполненных работ сам по себе не объяснял спонсору их ценность. Теперь мне гораздо интереснее точность договорённости: что именно мы обещаем, от чего зависит выполнение и по каким признакам обе стороны поймут, что работа сделана.

Контроль начинается до постановки задачи

1. Сначала обеспечить условия. Проверить, хватает ли человеку навыков, информации и инструментов; в первом отделе продаж мне следовало участвовать в подготовке скриптов, а не считать их появление естественным следствием найма продавцов.
2. Описать задачу через результат. Что должно измениться после работы, кому нужен результат и какие ограничения нельзя нарушить. Список действий полезен, но сам по себе ещё не объясняет смысл поручения.
3. Сверить понимание. Попросить сотрудника своими словами объяснить, что предстоит сделать и как он собирается действовать. В таком разговоре мне важно услышать расхождения до начала работы, пока исправление ещё не превратилось в переделку.
4. Договориться о сроке и признаках готовности. Сотрудник должен понимать, когда требуется итог, по чему его будут оценивать и в какой момент необходимо сообщить о препятствии, которое нельзя устранить самостоятельно.
5. Выбрать достаточный контроль. Чем дороже возможная ошибка и чем меньше опыта у исполнителя, тем раньше мне нужно увидеть промежуточный результат. При этом проверка должна помогать работе, а не вынуждать постоянно её прерывать.
6. Обсудить итог без удобных объяснений. Если результат не устроил, проверить не только действия сотрудника, но и собственную постановку задачи. Ответственность руководителя здесь особенно заметна: признать свою ошибку обычно труднее, чем убедительно описать чужую.

Частые вопросы